INFORME DE INVESTIGACIÓN
Transformar los modelos de talento cibernético para crear resiliencia desde adentro
10LECTURA DE - MINUTOS
2 junio 2026
Resumen
- El 59 % de los puestos de ciberseguridad vacantes requieren habilidades técnicas y estratégicas híbridas, pero solo el 40 % de la fuerza de trabajo cibernética se ajusta a ese perfil.
- Esto pone de relieve un desequilibrio de capacidad impulsado por la demanda compleja, la subinversión organizacional y las presiones externas.
- Tres movimientos —construir internamente, rediseñar trayectorias profesionales y aumentar el talento— ayudan a los líderes a fortalecer su capacidad cibernética con el tiempo.
El talento en ciberseguridad está sometido a presión estructural
La ciberseguridad evolucionó desde una función de TI especializada hasta un controlador fundamental de la resiliencia empresarial. Pero el modelo de fuerza laboral que lo sustenta no evolucionó. Casi la mitad de todos los puestos de ciberseguridad en el mundo permanecen sin cubrirse, y el problema no es solo el número de profesionales disponibles. La clave es si tienen la combinación adecuada de conocimientos técnicos y visión empresarial para desenvolverse a nivel corporativo.
El análisis de Accenture de más de 550 000 publicaciones de trabajo en ciberseguridad y perfiles profesionales revela una discrepancia estructural entre lo que la ciberseguridad moderna exige y lo que los mercados laborales pueden ofrecer.
Identificamos dos perfiles de talento de ciberseguridad distintos que definen esta brecha:
| Conductores | Operadores | |
|---|---|---|
| Definición | Combina los conocimientos técnicos con la visión empresarial, el liderazgo estratégico y las habilidades sociales | Ejecuta principalmente tareas y controles de seguridad técnica |
| Rol empresarial | Transforma el riesgo en decisiones; integra la seguridad en una transformación; ejecuta la colaboración interfuncional | Implementa controles, supervisa amenazas y opera sistemas |
Actualmente, las organizaciones necesitan más conductores, pero el mercado laboral sigue produciendo más operadores. El resultado es una fuerza laboral optimizada para operar herramientas, pero no para orientar la resiliencia empresarial. Contratar más operadores no cerrará esta brecha.
Fuerzas que amplían la brecha de talento de ciberseguridad
Tres fuerzas interrelacionadas crearon un ciclo que erosiona la capacidad cibernética más rápido de lo que las organizaciones pueden reconstruirla
Demanda compleja
Los puestos de ciberseguridad evolucionaron y la demanda se expandió en tres dimensiones clave: Amplia experiencia técnica en ciberseguridad, liderazgo estratégico y habilidades sociales para operar a nivel empresarial, y habilidades tecnológicas especializadas, especialmente vinculadas a tecnologías emergentes como la IA.
Los datos del mercado laboral muestran que el perfil de la fuerza laboral no refleja este patrón de demanda. Por ejemplo, para el puesto de Ingeniero de ciberseguridad, los perfiles de los trabajadores muestran concentraciones más bajas de amplia experiencia técnica en ciberseguridad y en capacidades de liderazgo que lo que requieren las ofertas de trabajo.
Las habilidades de ciberseguridad relacionadas con la IA se suman al desafío que se avecina. La demanda de estas habilidades se duplicó (2,5 veces) desde 2020, pero la capacidad de la fuerza de trabajo no crece al mismo ritmo. A medida que la IA se amplíe, las organizaciones tendrán que desarrollar estas habilidades de forma proactiva e interna.
También hay un problema de visibilidad: la ciberseguridad representa solo el 3,5 % de todas las publicaciones de trabajo de TI y obtiene una marca, promoción o narrativa pública limitadas. La competencia por una pequeña porción de talento es feroz.
Subinversión organizacional
La contratación no es la respuesta cuando las organizaciones aún tienen dificultades para desarrollar y retener talento. La alta presión operativa, la movilidad profesional subdesarrollada y las limitadas oportunidades de aprendizaje impulsan a muchos profesionales cibernéticos a abandonar la industria antes de que su experiencia pueda madurar.
1,8
es la antigüedad promedio en años para los profesionales de la ciberseguridad actuales, frente a los 3,3 años del 2005 al 2015.
< 30%
de las organizaciones financian programas estructurados de perfeccionamiento. 1
El 49 %
de las organizaciones creen que la escasez de talentos afecta significativamente su funcionamiento de ciberseguridad. 2
Los sistemas de educación superior también lucharon para mantenerse al día con la creciente demanda de habilidades. Nuestra revisión de 100 programas universitarios de ciberseguridad en 24 países muestra brechas persistentes en áreas como la ley cibernética, la administración de riesgos, la arquitectura empresarial y la comunicación ejecutiva: capacidades que ahora son fundamentales para la demanda del empleador.
Presiones externas
Los agentes de amenazas de hoy evolucionan en semanas. Los requisitos de competencias están creciendo más rápido de lo que las fuentes de talento pueden adaptarse. Mientras tanto, la función de ciberseguridad es cada vez más responsable de la destreza cibernética de toda la fuerza de trabajo, pero el riesgo humano sigue siendo subadministrado desde el punto de vista organizacional. La responsabilidad regulatoria está recayendo cada vez más en los líderes de ciberseguridad a título individual, lo que eleva el nivel de conocimientos jurídicos requeridos y aumenta los riesgos asociados a asumir estos roles.
El 87 %
de los líderes señalan las vulnerabilidades relacionadas con la IA como el riesgo cibernético de más rápido crecimiento. 3
El 94 %
de los líderes esperan que la IA sea el impulsor más importante del cambio en la ciberseguridad en el próximo año4.
Solo el 18 %
de las organizaciones ofrecen programas de concientización cibernética específicos para cada rol5.
Por qué el modelo de talento cibernético de hoy ya no funciona
Durante años, las organizaciones respondieron a las crecientes amenazas mediante la adición de herramientas, controles y especialistas. Suponen que el mercado laboral puede proporcionar las habilidades faltantes. Este modelo no funciona y los patrones de respuesta posteriores al incidente muestran el motivo.
Cuando ocurre un incidente cibernético, las respuestas de las organizaciones son predecibles: la reestructuración de los equipos, la expansión de los presupuestos, la designación de nuevos líderes y la inversión en nuevas herramientas pueden estabilizar a la organización a corto plazo. Sin embargo, muy pocas organizaciones rediseñaron fundamentalmente la forma en que se buscan, incorporan, desarrollan, implementan e integran los talentos de ciberseguridad en toda la empresa.
Sin rediseñar roles, habilidades y modelos operativos, las respuestas posteriores a incidentes se centran en optimizar la tecnología en lugar de las personas, lo que deja que las brechas de talento futuras se amplíen cada vez más.
Tres movimientos para cerrar la brecha de talento cibernético
El cierre de la brecha requiere un restablecimiento estructural de la forma en que se construye la capacidad, la manera en que se organiza el trabajo y el modo en que se escala la experiencia humana. Tres movimientos, tomados en conjunto, permiten a las organizaciones desarrollar una capacidad cibernética sostenible a pesar de la escasez persistente del mercado.
01
Movimiento 1: Desarrollar la capacidad interna y la cultura para sostenerla
El tipo de profesionales híbridos que las organizaciones necesitan no están emergiendo lo suficientemente rápido de los mercados externos. Los líderes deben desarrollar talento a nivel de conductor desde adentro y crear una cultura que permita que la experiencia se profundice en lugar de estancarse.
Acciones que se deben tomar
- Desarrollar vías de desarrollo de varios años con rotación de dominio cruzado en la nube, identidades, gobernanza de datos y riesgo empresarial.
- Ampliar los puntos de entrada al transferir el talento adyacente de desarrollo de aplicaciones, auditoría, análisis y administración de riesgos a roles de ciberseguridad.
- Asociarse con RR. HH. para reposicionar la ciberseguridad como un motor de talento basando los programas de desarrollo en cómo aprenden y mantienen el rendimiento los adultos.
- Cultivar el crecimiento y la retención mediante la incorporación del bienestar, la transparencia de la carga de trabajo y la responsabilidad compartida como condiciones estructurales, y no como beneficios periféricos.
- Invertir en roles de integrador. lo que incluye arquitectos de seguridad, a fin de reducir la fragmentación de las herramientas y de proporcionar tejido conectivo a través de la nube, las identidades, los datos, las aplicaciones y la IA.
02
Movimiento 2: Rediseñar roles y trayectorias profesionales
La ciberseguridad se convirtió en una capacidad empresarial horizontal, pero su estructura laboral sigue siendo una escalera vertical estrecha. Cuando los profesionales no pueden ascender más, se van y se llevan su experiencia con ellos. Las capacidades de los conductores se deben desarrollar mediante el diseño de roles, el avance profesional y la exposición empresarial.
Acciones que se deben tomar
- Ampliar las trayectorias profesionales más allá de una progresión vertical a áreas como seguridad de los productos, gobernanza de la IA, plataformas en la nube y arquitectura para cultivar el talento híbrido.
- Preparar a los líderes cibernéticos a través de programas de desarrollo de liderazgo en toda la empresa que los ayuden a comprender y articular el rol de la seguridad en la creación de valor empresarial.
- Integrar el talento cibernético donde se genera el riesgo —en el desarrollo de productos, la administración del cambio y las operaciones de TI— para construir fluidez empresarial junto con conocimientos técnicos.
03
Movimiento 3: Potenciar la fuerza laboral humana con IA, arquitectura y asociaciones, manteniendo a las personas como líderes
Incluso una fuerza laboral rediseñada no puede hacer frente por sí sola al volumen y la velocidad de las amenazas modernas. El objetivo es la ampliación inteligente de las capacidades: escalar el criterio humano, no reemplazarlo.
Acciones que se deben tomar
- Utilizar la IA para absorber las tareas de alta frecuencia , como correlación de alertas, detección de anomalías, análisis de configuración incorrecta y generación segura de códigos, de modo que los médicos se centren en las decisiones estratégicas de riesgo.
- Conservar el aprendizaje fundamental a través de entornos de simulación para garantizar que el talento desarrolle una intuición y juicio sólidos, a la vez que sigue beneficiándose de la automatización.
- Crear previsión en la estrategia de la fuerza laboral mediante el desarrollo de una cartera de habilidades futuras que se actualiza continuamente a través de la inteligencia del ecosistema.
- Crear arquitecturas de seguridad conectadas a fin de reducir la fragmentación, integrar flujos de trabajo y dar a los seres humanos y la IA el entorno unificado necesario para operar de manera eficaz.
- Tratar a los socios a largo plazo como extensiones de la capacidad estratégica, en lugar de proveedores rotativos, para preservar el conocimiento institucional.
- Activar el ecosistema inteligente para aumentar la capacidad interna, participando en el intercambio estructurado de amenazas y la colaboración entre sectores que amplía el aprendizaje y la previsión de los equipos.
Las organizaciones que activan cada uno de estos movimientos dejan de competir por el escaso talento cibernético y comienzan a crearlo. El resultado es una función de ciberseguridad que defiende a la empresa hoy y se fortalece ante cada interrupción futura.
Fuentes
1. ISACA, Estado de la ciberseguridad 2025, 29 de septiembre de 2025.
2. Accenture, Estado de la resiliencia cibernética 2025, 25 de junio de 2025.
3. Foro Económico Mundial, Perspectiva global sobre ciberseguridad 2026, 12 de enero de 2026.
4. Ibid.
5. Accenture, Estado de la resiliencia cibernética 2025, 25 de junio de 2025.
