BERICHT
Transformieren Sie Cybertalent-Modelle, um interne Resilienz aufzubauen
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2 Juni 2026
In Kürze
- 59 % der offenen Cybersicherheitsrollen erfordern hybride technische und strategische Fähigkeiten, aber nur 40 % der Cyberbelegschaft passen in dieses Profil.
- Das zeigt ein Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage, das durch komplexe Anforderungen, fehlende Investitionen und externen Druck entsteht.
- Mit drei Schritten – interne Fähigkeiten aufbauen, Karrierewege umgestalten und Talente ergänzen – können Führungskräfte ihre Cyberkompetenzen im Laufe der Zeit stärken.
Cybersicherheitstalente stehen unter strukturellem Druck
Die Cybersicherheit hat sich von einer speziellen IT‑Funktion zu einem zentralen Faktor der Unternehmensresilienz entwickelt. Doch das Personalmodell, das die Cybersicherheit unterstützt, hat nicht mit dieser Entwicklung Schritt gehalten: Fast die Hälfte aller Cybersicherheitsrollen weltweit ist noch nicht besetzt – und das Problem ist nicht nur die Anzahl der verfügbaren Fachkräfte. Vielmehr geht es darum, ob diese Fachkräfte die richtige Mischung aus technischen und geschäftlichen Kompetenzen besitzen, um die Anforderungen zu erfüllen.
Eine Accenture-Analyse von mehr als 550.000 Stellenanzeigen und beruflichen Profilen im Cybersicherheitsbereich zeigt eine strukturelle Lücke zwischen den Anforderungen der modernen Cybersicherheit und den verfügbaren Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt.
Wir haben zwei unterschiedliche Cybersicherheits-Talentprofile identifiziert, die diese Lücke definieren:
| Leiter:innen | Betreiber:innen | |
|---|---|---|
| Definition | Verbindet tiefgreifendes technisches Wissen mit Geschäftskompetenz, strategischer Führung und Soft Skills | Führt in erster Linie technische Sicherheitsaufgaben und -kontrollen aus |
| Rolle im Unternehmen | Übersetzt Risiken in Entscheidungen, sorgt für Sicherheit bei der Transformation und arbeitet funktionsübergreifend zusammen | Implementiert Kontrollen, überwacht Bedrohungen und betreibt Systeme |
Unternehmen benötigen heute mehr Leiter:innen, doch der Arbeitsmarkt bringt weiterhin mehr Betreiber:innen hervor. Das Ergebnis ist eine Belegschaft, die zwar für den Betrieb von Tools optimiert ist, aber nicht die Unternehmensresilienz unterstützen kann. Die Einstellung weiterer Betreiber:innen wird diese Lücke nicht schließen.
Faktoren, die den Mangel an Cybertalenten verstärken
Drei zusammenhängende Faktoren haben einen Zyklus geschaffen, der die Cyberkompetenzen schneller zunichte macht, als Unternehmen sie wiederaufbauen können.
Komplexe Anforderungen
Cybersicherheitsrollen haben sich weiterentwickelt und es sind neue Anforderungen in drei Schlüsselbereichen entstanden: umfassende technische Expertise im Bereich Cybersicherheit, strategische Führungskompetenz und Soft Skills für den Betrieb in großen Umgebungen sowie spezialisierte Technologiekenntnisse – insbesondere im Zusammenhang mit neuen Technologien wie KI.
Die Daten des Arbeitsmarkts zeigen, dass aktuelle Personalprofile diese Anforderungen nicht erfüllen. So weisen beispielsweise Mitarbeiterprofile für die Rolle des Cybersecurity Engineers weniger fundierte technische Cybersicherheitskenntnisse und Führungskompetenzen auf, als aktuelle Stellenausschreibungen erfordern.
KI‑bezogene Cybersicherheitskenntnisse verschärfen die Herausforderung: Die Nachfrage nach entsprechenden Kompetenzen hat sich seit 2020 mehr als verdoppelt (2,5x), doch Arbeitnehmerfähigkeiten wachsen nicht im selben Tempo. Mit der zunehmenden Verbreitung von KI müssen Unternehmen diese Kompetenzen proaktiv intern aufbauen, um die neuen Anforderungen zu erfüllen.
Zusätzlich besteht ein Problem mit der Präsenz: Cybersicherheit macht nur etwa 3,5 % aller IT‑Stellenangebote aus und findet in Bezug auf Branding, Werbung oder öffentliche Darstellung nur wenig Beachtung. Entsprechend herrscht ein scharfer Wettbewerb für einen kleinen Anteil von Talenten.
Fehlende Investitionen
Recruiting kann das Problem nicht lösen, wenn Unternehmen immer noch Schwierigkeiten haben, Talente zu entwickeln und zu halten. Hoher betrieblicher Druck, unzureichende Karrieremobilität und eingeschränkte Lernpfade drängen viele Cyberexpert:innen aus dem Job, bevor sie das nötige Fachwissen aufbauen können.
1,8 Jahre
beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit heutiger Cybersicherheitsexpert:innen – im Vergleich zu 3,3 Jahren zwischen 2005 und 2015.
< 30%
der Unternehmen finanzieren strukturierte Weiterbildungsprogramme. 1
49%
der Unternehmen glauben, dass Talentmangel ihre Cybersicherheitsfunktion erheblich beeinträchtigt. 2
Auch Hochschulsysteme haben sich schwergetan, mit dem Bedarf an neuen Fähigkeiten Schritt zu halten: Wir haben 100 Cybersicherheitsprogramme an Universitäten in 24 Ländern analysiert und dabei anhaltende Lücken in Bereichen wie Cyberrecht, Risikomanagement, Unternehmensarchitektur und Führungskommunikation festgestellt – allesamt Fähigkeiten, die heute von Arbeitgebern gefordert werden.
Externer Druck
Moderne Cyberkriminelle entwickeln sich heute in wenigen Wochen weiter. Entsprechend steigen die Kompetenzanforderungen schneller, als sich Talentpipelines anpassen können. Gleichzeitig ist die Cybersicherheitsfunktion zusehends für die Cyberkompetenzen der gesamten Belegschaft verantwortlich, doch das menschliche Risiko wird nicht ausreichend verwaltet. Zusätzlich verlagert sich die Verantwortung auf einzelne Cyber-Führungskräfte, was nicht nur die Messlatte für rechtliche Kompetenzen höher legt, sondern auch das Risiko steigert, das die Arbeit in diesen Rollen mit sich bringt.
87%
der Führungskräfte nennen KI‑bezogene Schwachstellen als das am schnellsten wachsende Cyberrisiko. 3
94%
der Führungskräfte erwarten, dass KI im kommenden Jahr der wichtigster Treiber für Veränderungen im Bereich der Cybersicherheit sein wird.4
Nur 18%
der Unternehmen stellen rollenspezifische Programme zur Cybersensibilisierung bereit.5
Warum das aktuelle Cybertalent-Modell nicht mehr funktioniert
Seit Jahren reagieren Unternehmen auf Bedrohungen, indem sie neue Tools, Kontrollen und Spezialist:innen hinzufügen. Dabei gehen sie davon aus, dass der Arbeitsmarkt ihnen die fehlenden Kompetenzen liefern kann. Doch dieses Modell funktioniert nicht mehr – warum das so ist, zeigt die Reaktion nach einem Vorfall.
Wenn ein Cybervorfall eintritt, sind die Reaktionen von Unternehmen vorhersehbar: Sie strukturieren Teams um, erweitern Budgets, ernennen neue Führungskräfte und investieren in neue Tools. All das kann Unternehmen zwar kurzfristig stabilisieren, doch nur sehr wenige Unternehmen überarbeiten grundlegend, wie Cybersicherheitstalente im gesamten Unternehmen rekrutiert, eingearbeitet, entwickelt, eingesetzt und integriert werden.
Ohne eine Neugestaltung von Rollen, Fähigkeiten und Betriebsmodellen optimiert die Reaktion nach einem Vorfall zwar die Technologie, aber nicht das Personal – und damit wird die Talentlücke immer größer.
Drei Schritte, um den Mangel an Cybertalenten zu lösen
Um diese Lücke zu schließen, ist ein struktureller Wandel erforderlich, wenn es darum geht, wie Kompetenzen aufgebaut werden, wie die Arbeit organisiert wird und wie menschliches Fachwissen skaliert wird. Mit drei Schritten, die gemeinsam umgesetzt werden, können Unternehmen trotz anhaltender Engpässe auf dem Arbeitsmarkt nachhaltige Cyberkompetenzen aufbauen.
01
Schritt 1: Interne Kompetenzen aufbauen und eine Kultur schaffen, die diese Kompetenzen hält
Die Art von hybriden Fachkräften, die Unternehmen heute benötigen, können nicht schnell genug extern bereitgestellt werden. Führungskräfte müssen Talente auf Leiter:innen-Ebene intern entwickeln und eine Kultur schaffen, in der Fachwissen vertieft wird, anstatt dass Mitarbeitende schnell wieder abwandern.
Zu ergreifende Maßnahmen
- Entwickeln Sie mehrjährige Entwicklungspfade mit bereichsübergreifender Rotation in den Bereichen Cloud, Identitätsmanagement, Data Governance und Unternehmensrisiko.
- Erweitern Sie die Einstiegsmöglichkeiten, indem Sie Cybersicherheitsrollen mit Talenten aus angrenzenden Bereichen wie Anwendungsentwicklung, Audit, Analytik und Risikomanagement besetzen.
- Arbeiten Sie mit der Personalabteilung zusammen, um mit Cybersicherheit Talente zu fördern, indem Sie beim Aufbau von Entwicklungsprogrammen berücksichtigen, wie Menschen wirklich lernen und ihre Leistung aufrechterhalten.
- Fördern Sie Wachstum und Mitarbeiterbindung, indem Sie Wohlbefinden, eine transparente Arbeitsbelastung und gemeinsame Verantwortung als strukturelle Voraussetzungen behandeln, nicht als nebensächliche Vorteile.
- Investieren Sie in Integratorenrollen wie Sicherheitsarchitekt:innen, um Toolfragmentierung zu verringern und ein Bindeglied zwischen Cloud, Identitätsmanagement, Daten, Anwendungen und KI zu schaffen.
02
Schritt 2: Rollen und Karrierewege umgestalten
Cybersicherheit hat sich zu einer horizontalen Unternehmensfunktion entwickelt, doch die Karriereleiter verläuft oft weiterhin rein vertikal. Und wenn Fachkräfte das Ende dieser Leiter erreichen, verlassen sie das Unternehmen und nehmen ihre Erfahrung mit. Um Fähigkeiten auf Leiter:innen-Ebene aufzubauen, müssen Sie Rollen umgestalten, Möglichkeiten zur Karriereentwicklung bereitstellen und entsprechende Kräfte in verschiedenen Bereichen einsetzen.
Zu ergreifende Maßnahmen
- Erweitern Sie die Karrierewege über die vertikale Karriereleiter hinaus auf Bereiche wie Produktsicherheit, KI‑Governance, Cloud-Plattformen und Architektur, um hybride Talente zu fördern.
- Bereiten Sie Cyber-Führungskräfte durch unternehmensweite Programme zur Entwicklung von Führungskompetenzen vor, die ihnen vermitteln, wie wichtig Sicherheit ist, um einen Geschäftswert zu schaffen.
- Setzen Sie Cybertalente dort ein, wo Risiken tatsächlich entstehen – in Produktentwicklung, Change Management und IT‑Betrieb –, um neben technischer Fachkompetenz auch geschäftliches Verständnis aufzubauen.
03
Schritt 3: Menschliche Belegschaft durch KI, Architektur und Partnerschaften ergänzen, wobei Menschen die Kontrolle behalten müssen
Eine umgestaltete Belegschaft allein kann das Volumen und die Geschwindigkeit moderner Bedrohungen nicht bewältigen. Die Lösung ist eine intelligente Ergänzung, die das menschliche Urteilsvermögen skaliert, statt es zu ersetzen.
Zu ergreifende Maßnahmen
- Nutzen Sie KI, um häufige Aufgaben zu automatisieren, darunter die Korrelation von Warnmeldungen, die Erkennung von Anomalien, die Analyse von Konfigurationsfehlern oder die Generierung von sicherem Code, damit sich Fachkräfte auf strategische Risikoentscheidungen konzentrieren können.
- Fördern Sie grundlegende Kenntnisse durch Simulationsumgebungen, um sicherzustellen, dass Talente die nötige Intuition und das erforderliche Urteilsvermögen entwickeln, während sie gleichzeitig von Automatisierung profitieren.
- Entwickeln Sie eine weitsichtige Personalstrategie, indem Sie ein Portfolio künftiger Kompetenzen entwickeln, das kontinuierlich anhand von Informationen aus dem Ökosystem aktualisiert wird.
- Schaffen Sie vernetzte Sicherheitsarchitekturen, um Fragmentierung zu reduzieren, Workflows zu integrieren und sowohl Menschen als auch KI die einheitliche Umgebung zu bieten, die sie brauchen, um effektiv zu arbeiten.
- Behandeln Sie langfristige Partner als strategische Erweiterungen Ihrer Fähigkeiten statt als wechselnde Anbieter, um Unternehmenswissen zu bewahren.
- Nutzen Sie die Intelligenz des Ökosystems, um interne Fähigkeiten zu stärken: Beteiligen Sie sich am strukturierten Austausch von Bedrohungsinformationen und arbeiten Sie branchenübergreifend zusammen, um die Kompetenz und Weitsicht Ihrer Teams zu erweitern.
Unternehmen, die all diese Schritte umsetzen, müssen nicht mehr um knappe Cybertalente konkurrieren, sondern können sie stattdessen selbst entwickeln. Das Ergebnis ist eine Cybersicherheitsfunktion, die das Unternehmen schützt und durch jede künftige Herausforderung stärker wird.
Quellenangaben
1. ISACA, State of Cybersecurity 2025, 29. September 2025.
2. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25. Juni 2025.
3. Weltwirtschaftsforum, Global Cybersecurity Outlook 2026, 12. Januar 2026.
4. ebd.
5. Accenture, State of Cyber Resilience 2025, 25. Juni 2025.
