Guerra en Ucrania: la hora de la reflexión en la industria del petróleo y gas

La invasión rusa ha empeorado de forma más que notable la frágil situación de los mercados energéticos, en especial en Europa. Para las compañías de petróleo y gas, que pueden trabajar en colaboración con los gobiernos, resulta fundamental mitigar el posible corte de suministros de petróleo y gas de Rusia. Pero, además, en el largo plazo, el sector necesita reforzar su resiliencia y relevancia en un mundo energético en rápida evolución. Consideramos que hay seis acciones prioritarias que ayudarán a las compañías petroleras y de gas, y por lo tanto a los gobiernos y el resto de industrias a las que dan servicio, a ser más fuertes y ágiles y a demostrar una mayor capacidad de reacción frente las circunstancias globales.

Teniendo en cuenta todos estos factores, se esperaba que los déficits de suministro persistieran hasta 2022, incluso antes de que tuviera lugar la invasión. Es decir, también se contaba con que persistiera la presión al alza sobre los precios de la energía (por ejemplo, TTF ~ 30$/MMbtu a finales de 2021).

Con la reciente invasión de Ucrania, la dependencia de Europa del petróleo y el gas rusos supone una posible crisis existencial. Todavía no se han promulgado sanciones para limitar las importaciones de petróleo y gas.⁷ Aun así, existen muchas otras amenazas. Ya hemos visto a Rusia adoptar medidas para detener el suministro de gas a Polonia y Bulgaria.⁸ Además, se corre el riesgo de que se interrumpa el suministro de los gasoductos rusos hacia la UE, ya sea debido a decisiones unilaterales para limitar las importaciones de gas o a causa de daños a la infraestructura. En concreto, este último riesgo es preocupante, ya que los oleoductos de tránsito de Ucrania pueden transportar más de un tercio de las exportaciones rusas a Europa.⁹

Si se diera una repentina escasez del suministro de gas, Europa tendría dificultades para encontrar alternativas. Las importaciones de GNL pueden considerarse como parte de una solución a largo plazo, pero las capacidades de licuefacción y terminales de Europa están bastante limitadas. De hecho, se estima que lo más pronto que podrían incrementarse sería a finales de 2023.¹⁰

Si hablamos de petróleo, las refinerías de combustible líquido, en especial en Alemania y Europa Central y Oriental, dependen en gran medida del petróleo ruso. La capacidad actual de la refinería está superando la demanda. Es decir, las instalaciones se están utilizando por debajo de su capacidad, y las refinerías se enfrentan a presiones de margen cada vez mayores. Los altos precios del petróleo están reduciendo esos márgenes en mayor medida. La demanda debilitada de productos, que se debe a la subida de los precios del petróleo y al efecto persistente de la COVID, podría minar más si cabe la reducción de los márgenes.

Las previsiones de demanda de productos petroleros que se hicieron antes de la invasión pueden caer de 83 mil barriles (md)/día a 79 mmb/día o menos este año. En cualquier caso, se espera que la demanda aumente en los próximos años. Si llegaran a interrumpirse los suministros de petróleo (crudo y productos) de Rusia, es factible que las refinerías tengan que hacer frente al reto de asegurar materias primas para reemplazarlos.

Es probable que cualquier shock de oferta derivado de la invasión de Ucrania afecte de forma significativa a Europa y, en menor medida, al resto del mundo. Los precios de las materias primas podrían alcanzar máximos históricos. El corte de suministro de petróleo y, en especial, de gas rusos a Europa probablemente requeriría respuestas políticas y podría provocar el racionamiento de la energía en todos los sectores que dependan de ella.

El impacto que tendrá la invasión rusa de Ucrania en Europa y sus consumidores, así como sobre la industria del petróleo y el gas y otras industrias de alto consumo energético dependerá de varios factores, como la duración de la guerra, la gravedad de los shocks de suministro rusos, y el nivel de la escasez de petróleo y de gas en Europa. Pero todavía no conocemos la repercusión de estos factores. Nuestros análisis de las condiciones económicas de los países europeos y su dependencia de distintas fuentes de energía ofrecen una visión del posible impacto de la guerra a corto plazo. También analizamos las acciones que las empresas energéticas podrían tener en cuenta para ayudar a mitigar los efectos negativos.

Posibles escenarios energéticos

De acuerdo con nuestro análisis, en el escenario ampliado y en el extendido es probable que los precios del petróleo y del gas alcancen su máximo a mediados de 2022, y que se mantengan elevados durante al menos un año. A más largo plazo, los precios del petróleo en ambos escenarios podrían converger a medida que se cierre la brecha entre la oferta y la demanda.

En cualquier escenario, los aumentos de los precios de la energía, ya impulsados por el aumento de la demanda a medida que se reabrían las economías pospandémicas y ahora exacerbados por la crisis en Ucrania, tendrán un claro efecto sobre los precios al consumidor. Según nuestro análisis de los datos de la OCDE (a continuación), se espera que el doble impacto provocado por la pandemia y la guerra generen los mayores aumentos de precios al consumidor en los últimos 20 años.

Los altos precios actuales de las materias primas están dando un importante impulso financiero a las compañías petroleras y de gas. Aun así, los retos a los que debe hacer frente el sector y los principios de la necesaria reinvención no han cambiado. Estos retos han de analizarse en función del imperativo inmediato: acabar con la brecha energética que podría provocar el corte de suministros de petróleo y gas rusos. La industria deberá desempeñar un papel de liderazgo en la tarea de reducir la dependencia del mundo (y principalmente de Europa) del petróleo y gas rusos. Para ello, tendrá que desarrollar lo antes posible un conjunto diversificado de fuentes y capacidades de energía alternativa.

Una de las prioridades para la industria del petróleo y el gas pasa por reemplazar cuanto antes la aportación de suministros de Rusia al sistema energético global. También lo es la creación de un sistema energético ágil, resistente, seguro y fiable que pueda soportar futuras interrupciones. Creemos que podrían aplicarse seis estrategias para posicionar a las compañías petroleras y de gas para que consigan sus objetivos a corto y largo plazo.

Para acelerar la recuperación, puede que las empresas de exploración y producción (E&P) tengan que realizar cuatro tareas:

1. Adoptar una visión del sistema de producción de sus operaciones.
2. Desarrollar capacidades analíticas que facilitarán una respuesta más rápida a los contratiempos de producción.
3. Mejorar las habilidades de su plantilla para roles especializados.
4. Mejorar su capacidad de planificación para la restauración de pozos.

No es fácil llevar a cabo los movimientos. Un yacimiento con varios miles de pozos heredados requeriría un amplio desarrollo de su automatización. Consideramos que se pueden aprovechar hasta 70 mil millones de dólares estadounidenses por año optimizando la producción a través de eficiencias operativas, reduciendo el tiempo de inactividad planificado/no planificado y disminuyendo los excedentes de inventario.³³

Acelerar el desarrollo de activos tradicionales supone invertir en yacimientos de petróleo y gas upstream y capacidad de licuefacción, instalaciones de regasificación y terminales de almacenamiento. Existe una oportunidad particular para construir la red de distribución de gas en Europa. En concreto, se trata de poner en funcionamiento las plantas de regasificación alemanas, algo que rápidamente podría aflojar las limitaciones del sistema actual y ayudar a aumentar la capacidad total de GNL de Europa Central y del Este en cerca de 70 bcm a lo largo de esta década. Los nuevos gasoductos en Europa podrían proporcionar un flujo adicional de unos 65 bcm. La expansión del rendimiento de las tuberías existentes también podría proporcionar un flujo adicional de alrededor de 15 bcm.36

Superando obstáculos nuevos

Existen dos obstáculos importantes derivados de la invasión de Rusia a Ucrania que exacerban aún más un mercado de suministro ya de por sí limitado para proyectos de capital totalmente nuevos:

• Escasez de productos básicos, materias primas y componentes. La producción combinada de materias primas mineras como acero, aluminio y níquel de Rusia, Ucrania y Bielorrusia constituye más del 5%, 6% y 18% de la producción mundial37, respectivamente. El impacto de las sanciones ha agravado la presión inflacionaria para impulsar aumentos de precios año tras año para estos productos básicos del 20% al 100% en 2022.38
• Falta de personas para entregar proyectos clave. Las reducciones de plantilla y la reducción de la reserva de talentos, impulsadas por la pandemia y el shock de oferta de 2020, generaron un aumento del coste salarial del 10-20% en los sectores de la construcción, ingeniería e instalación.39 Esto ha dado lugar a un entorno operativo en el que se solicitan recursos limitados para conseguir más con menos.

Estos retos han empeorado los obstáculos que han persistido durante años. El análisis de Accenture ha encontrado que solo el 25% de los proyectos CAPEX de las compañías petroleras y de gas se han entregado a tiempo y dentro del presupuesto.40 En nuestro análisis de los 100 proyectos principales de capital, los sobrecostes alcanzaron 161 mil millones USD.

Existen varios motivos por los que los proyectos nuevos han sido propensos al fracaso que se suelen clasificar en tres categorías: falta de previsión antes del acuerdo; falta de visibilidad; y falta de agilidad analítica.

No hay razón para que tales fallas históricas se produzcan en los proyectos de capital que avanzan. Los avances recientes en tecnologías digitales y gestión de datos han introducido nuevas capacidades críticas de supervisión de control de proyectos. Los análisis desempeñan un papel especialmente importante. Una investigación reciente de Accenture41 ha encontrado que cerca de la mitad de las empresas petroleras y de gas ya han implementado capacidades digitales. Si bien muchas aún no han ampliado tales aspectos en la cartera de proyectos de capital, apuntan en esa dirección. El análisis de datos avanzado es el área de tecnología en la que más van a invertir las empresas petroleras y de gas entre 2020 y 2024.

Estas nuevas capacidades, herramientas y métodos, junto con la disciplina fiscal y el rigor que exigen ahora los inversores, probablemente darán paso a un enfoque muy diferente en los proyectos de capital.

La industria de la energía se ha enfrentado durante mucho tiempo a los retos de la cadena de suministro, y la pandemia los empeoró. Las cuarentenas regionales generaron la escasez de materias primas vitales como el acero o detuvieron la producción terrestre de los equipos necesarios. Incluso cuando los materiales y las piezas estaban disponibles, los problemas logísticos, que iban desde las congestiones portuarias hasta la falta de conductores de última milla, dificultaban su transporte a sus destinos finales.

La invasión de Ucrania por parte de Rusia puede provocar una escasez adicional de mineral de hierro, níquel y otros materiales utilizados en equipos para yacimientos petrolíferos. Además de esto, los países y las industrias que hacen un uso intensivo de la energía buscan reemplazar rápidamente sus suministros de petróleo y gas rusos. Dado que los problemas de la cadena de suministro retrasan los proyectos Brownfield y Greenfield (en campo abierto), el desafío de satisfacer las necesidades energéticas a corto plazo del mundo ha crecido exponencialmente.

Por último, no se pueden ignorar las presiones inflacionarias. La inflación ha hecho que los productos disponibles sean mucho más caros. El gasto de capital reservado para atender la demanda y compensar el petróleo y el gas rusos en realidad valdrá para cubrir menos de lo que solía. Accenture estima que los problemas actuales de la cadena de suministro en la industria del petróleo y el gas ponen en riesgo más del 20% de los planes de capital.⁴²

Causas fundamentales de la vulnerabilidad de la cadena de suministro

Tal como sugieren la pandemia y la guerra en Ucrania, las crisis que pueden interrumpir las operaciones de las compañías petroleras y de gas son inevitables. No obstante, los problemas (y gastos) relacionados con los contratiempos de la cadena de suministro no tienen por qué ser tan molestos como en el pasado. Esto se debe a que comprendemos los aspectos subyacentes que han hecho que la industria, en concreto las empresas de exploración y producción, sea más susceptible a la interrupción de la cadena de suministro. Estos problemas incluyen:

• Falta de demanda y agrupación de recursos entre operadores.
• Relaciones de plena competencia con empresas de servicios de equipos y yacimientos petroleros (OFES).
• Baja visibilidad/altas ineficiencias.

Rediseño de la cadena de suministro

Reconocer los problemas que provocan que las cadenas de suministro existentes sean tan susceptibles al corte de suministros es el primer paso para superarlos. Aunque las cadenas de suministro de energía pueden soportar, en general, interrupciones a corto plazo, sus modelos de riesgo estándar y sus capacidades se quedan cortas cuando se trata de problemas a largo plazo y eventos de alto impacto. Para desarrollar la resiliencia de la cadena de suministro, los operadores y las empresas OFES han de realizarse preguntas difíciles y orientar sus organizaciones a un enfoque integrado y eficiente que contribuya a reducir sus riesgos colectivos.

En cualquier caso, para la industria energética en su conjunto, la volatilidad también ofrece oportunidades. En los mercados comerciales, puede que los altos precios de las materias primas y el aumento de la volatilidad en 2022 alcancen el equilibrio en 2024 o 2025. En ese intervalo podrían surgir nuevas oportunidades de arbitraje para aumentar los conjuntos de valores comerciales generales en varios productos básicos.

Grupos de valor comercial (Milliones USD) - Global

Para tener éxito a la hora de impulsar las eficiencias en la demanda y los nuevos servicios de energía, las compañías petroleras y de gas deben:

• Rediseñar la planificación de escenarios.
• Reposicionarse como proveedores de energía en lugar de proveedores de hidrocarburos.
• Canalizar nuevos rendimientos hacia la transición.
• Participar en colaboraciones de descarbonización.

Acciones prácticas

Las compañías petroleras y de gas pueden adoptar medidas prácticas con la intención de abordar los cambios en la demanda energética de los clientes y situarse como líderes en la transición energética.

Un agradecimiento especial a los siguientes colaboradores: onathan Low, Megha Joshi, Julia Zhang, Natasha Young, Shucayb Ali, Shwan Dizayee, Prasin Roy Chowdhury, Marnus Witte, Sagnik Dey, Amey Ahirrao, Sneha Agrawal, Surya Teja Darbha, Yuhui Xiong, Paola Confalonieri.

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