PERSPECTIVA
Afrontar el nuevo escenario arancelario y su impacto económico
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10 abril 2025
La situación hasta ahora
El 2 de abril, el presidente Trump anunció el paquete arancelario más grande y amplio hasta la fecha en su segundo mandato. El conjunto de medidas consistía en un arancel adicional del 10% sobre los productos importados de otros países, que entró en vigor el 5 de abril, además de aranceles "recíprocos" individualizados más elevados, de hasta el 50%, sobre las importaciones provenientes de 57 países, entre los que se incluyen China, Japón y los países de la Unión Europea. Estos últimos entraron en vigor inicialmente el 9 de abril, pero desde entonces se ha aplicado una moratoria de 90 días para todos los países excepto China, que en su lugar enfrentó un aumento recíproco de aranceles del 125%. El arancel universal del 10% sigue vigente.
Los aranceles recíprocos actuales, así como la moratoria de 90 días, no se aplican a Canadá y México, ya que estos países enfrentan un arancel distinto del 25% para mercancías que no cumplen con el Tratado entre Estados Unidos, México y Canadá (USMCA). Tampoco se aplican a los automóviles, el acero y el aluminio de fabricación extranjera, que están sujetos a un arancel independiente del 25%.
Con estos acontecimientos, la tasa arancelaria media ponderada por el comercio, también llamada "efectiva", sobre las importaciones de bienes en los Estados Unidos ha aumentado aproximadamente en un 29%, el nivel más alto desde principios del siglo XX, que a finales de 2024 era de solo el 2,4%.
Sin embargo, tan notable como la magnitud de los aranceles es la incertidumbre sin precedentes que genera su gran escala y su volatilidad. La única certeza es que los directivos deberían centrarse en crear organizaciones más resilientes para hacer frente a esta situación histórica.
El impacto económico de los aranceles
Es probable que el impacto económico del nuevo régimen arancelario estadounidense sea considerable. En Estados Unidos, el riesgo de recesión ha aumentado notablemente. ¿Y cómo afectará este nuevo régimen arancelario a la economía mundial? Como se muestra a continuación, Asia está particularmente expuesta a aranceles más elevados, y la Unión Europea también se enfrenta a un aumento significativo.
Otro factor que determinará el impacto global es el grado en el que otros países respondan aumentando sus propios aranceles. Hasta la fecha, solo Canadá y China han implementado aranceles represivos contra EE.UU. La UE señaló su intención de imponer nuevos aranceles, pero los suspendió en respuesta a la pausa de 90 días del presidente Trump.
Las represalias se verán influidas por los costes y beneficios percibidos. El gráfico de abajo ilustra tres variables significativas que pueden afectar a las respuestas de los países:
- El aumento de la tasa arancelaria efectiva que deberán asumir con el nuevo régimen arancelario de EE. UU.
- La proporción de bienes exportados a EE. UU. como porcentaje de su PIB.
- La importancia relativa del país como destino de las exportaciones estadounidenses.
La interacción de estas variables podría dar lugar a, por lo menos, tres escenarios arancelarios generales en el futuro. Dado el alto nivel de incertidumbre existente y los frecuentes cambios en las políticas comerciales de EE. UU. en las últimas semanas, estos escenarios deben considerarse como señales orientativas dentro de un abanico de posibles resultados.
En el primer escenario, "desescalada pragmática", negociarían reducciones arancelarias recíprocas para la mayoría de los países, así como posibles exenciones de algunos de los aranceles que solo se aplican a ciertos productos.
El primer paso de este proceso ya se habría puesto en marcha con la moratoria del 9 de abril de los aranceles recíprocos más elevados. En este escenario, la Administración podría optar por mantener el arancel universal mínimo del 10% por dos motivos clave: (1) preservar cierto apoyo a los objetivos de reindustrialización e ingresos fiscales de la Administración; y (2) limitar el alcance de la evasión arancelaria a través del transbordo y otros métodos, algo por lo que la Administración ha expresado sistemáticamente su preocupación. Nuestro análisis muestra que este resultado podría reducir la tasa arancelaria efectiva de EE. UU. a un rango de entre el 15% y el 17% (en comparación con el 29% estimado actualmente).
En el segundo escenario, "mantener los aranceles", ciertos socios comerciales pueden obtener reducciones arancelarias si ofrecen concesiones particularmente beneficiosas para EE.UU.
Pero, para la mayoría de los países, la amenaza de aranceles recíprocos más elevados acaba cumpliéndose en última instancia. Esto podría ser el resultado de un enfoque de negociación inflexible por parte de los Estados Unidos y grandes exigencias a cambio de disminuir los aranceles. También podría reflejar una nueva priorización de la reindustrialización como el principal objetivo estratégico de Estados Unidos, y la creencia de que solo se puede alcanzar si, en última instancia, se implementan y mantienen aranceles elevados durante un periodo prolongado. En este escenario, también se aplicarían aranceles adicionales a productos que aún se están valorando (como semiconductores y productos farmacéuticos) en apoyo a la reindustrialización y a las consideraciones de seguridad nacional. Colectivamente, esto mantendría el arancel efectivo de los Estados Unidos en torno al 30%.
En el tercer escenario, "escalada desordenada", el fracaso de las negociaciones o una considerable represalia por parte de otros países provocarían que los tipos arancelarios aumentaran aún más, y la guerra comercial podría ampliarse para incluir restricciones a los servicios, la tecnología y la inversión transfronterizos.
Este resultado podría empujar la tasa arancelaria efectiva estadounidense por encima del 40% y conllevar aumentos considerables y generalizados de las tasas arancelarias que otros países aplican a EE.UU.
Se necesita una respuesta rápida
Para responder a los rápidos cambios en las políticas, las empresas deben centrarse en fortalecer su capacidad de recuperación con el objetivo de afrontar esta situación. Estas medidas deben proteger simultáneamente el presente y crear un futuro más competitivo y rentable.
Para reforzar la resiliencia empresarial, el primer paso es tener una visión rigurosa del espectro de riesgos a los que se enfrenta la empresa, tanto a corto como a largo plazo. A medida que se acentúa la fragmentación económica y aumenta el riesgo de recesión, los directivos deberían preguntarse: ¿Cómo han cambiado las perspectivas a corto y largo plazo, y cómo podría afectar esto a nuestro rendimiento en todas las líneas de negocio?
Por ejemplo, la planificación de escenarios debe integrarse a nivel empresarial, teniendo en cuenta tanto el impacto de la inversión como el de los resultados. El objetivo es ir más allá de la mera reacción al cambio y prepararse de forma proactiva para las variaciones fundamentales en la demanda, las condiciones financieras y el comercio mundial.
La resiliencia empresarial se basa en cuatro pilares:
A medida que los aranceles y los efectos en el suministro se extienden a través de las redes mundiales, el equilibrio entre una gestión a corto plazo y una inversión de capital a largo plazo se está volviendo más crítico. Por lo tanto, las empresas deben replantearse cómo gestionan su estructura de costes, sus redes y su logística, las relaciones con los proveedores y las estrategias de abastecimiento, y la priorización del capital con el fin de alcanzar la rentabilidad, el flujo de efectivo y el retorno del capital invertido. En este panorama, la resiliencia operativa se basa en la agilidad y la búsqueda resuelta de mejoras de productividad.
A medida que los costes aumentan y la demanda sigue siendo impredecible, las empresas deben buscar un equilibrio difícil: proteger sus márgenes de beneficios sin alejar a los clientes. De hecho, con el aumento de la sensibilidad a los precios, las empresas necesitan saber qué costes pueden transmitirse de forma realista, así como dónde es necesario crear o reforzar el valor. Crear resiliencia comercial significa actuar no solo para proteger los márgenes de beneficios, sino también para crecer de forma inteligente, incluso en ciclos de inactividad. Y a medida que los grupos de valor cambian rápidamente, las empresas deben asegurarse de que sus inversiones en innovación y marketing están alineadas con las áreas de oportunidad emergentes. El éxito depende de la capacidad de anticipar las prioridades cambiantes de los clientes y de reasignar estratégicamente los recursos hacia los segmentos y ofertas donde es más probable que se concentren el crecimiento y la rentabilidad en el futuro.
Las personas son la piedra angular de una organización resiliente. Sin embargo, las preocupaciones de los profesionales sobre cuestiones como la inflación, la incertidumbre y los cambios en el mercado laboral desafían tanto la moral como la retención. Las empresas también deben planificar el impacto de la reindustrialización, la relocalización y la restructuración de la plantilla en sus planes y brindar apoyo a los profesionales en todo momento.
El riesgo geopolítico, la fricción comercial y la escasez de talento están ejerciendo una nueva presión sobre la infraestructura tecnológica de las empresas. Como resultado, al fomentar la resiliencia tecnológica, la búsqueda de la "adaptabilidad dinámica" es ahora tan importante como la búsqueda de la fiabilidad: ¿Pueden los sistemas respaldar la defensa del margen? ¿Pueden escalarse de forma segura bajo presión? La IA debe desempeñar un papel central en esta transformación, no solo a través de la automatización, sino también mediante el uso estratégico de la tecnología y el talento para abordar las oportunidades y los riesgos más críticos a los que se enfrenta una empresa. Esto requiere la organización de equipos multifuncionales para alinear las capacidades de la IA con las prioridades estratégicas, desde el ajuste de las estrategias de logística y adquisición en respuesta a los cambios comerciales hasta la optimización de los precios y el despliegue de la plantilla en tiempo real.
Nuestros expertos
Ben Carey
Managing Director – Strategy & Consulting, Energy
James Crowley
Global Products Industry Practices Chair
Andrew Levy
Chief Corporate & Government Affairs Officer
Chris Tomsovic
Managing Director Global Lead – Macro Foresight Accenture Strategy
Nick Kojucharov
Principal Director – Accenture Strategy, Macro Foresight North America Lead