Lasciare andare per crescere

In breve

• I dealmaker seriali sanno che M&A è una risorsa cruciale per la crescita. Ma i disinvestimenti sono raramente usati nelle agende di crescita.
• Storicamente, l'energia impiegata nelle cessioni viene spesa per il flusso della transazione mentre nel flusso operativo risiede il vero valore.
• I divestor possono generare il massimo valore se seguono le lezioni dei leader e se non affrontano le cessioni come fusioni.

Condizioni macroeconomiche, tensioni geopolitiche, aumento dei tassi di interesse, valutazioni depresse, investitori attivisti e altre pressioni hanno reso il riequilibrio del portafoglio una priorità dei dirigenti. A loro volta, i dirigenti hanno affrontato la sfida di ribilanciamento in modo molto più accelerato, provocatorio e orientato al valore.

In queste condizioni, i dealmaker seriali sanno che il M&A è una risorsa decisiva per la crescita. I disinvestimenti, tuttavia, sono raramente usati e le capacità di disinvestimento non sono testate in senso "seriale".

I disinvestimenti stimolano la crescita e la reinvenzione e le previsioni indicano l'arrivo del loro momento di splendore. I dirigenti sono pronti?

I dirigenti reinventeranno la loro strategia e i processi di M&A

Una convergenza di forze sta aumentando la volatilità: il Global Disruption Index di Accenture mostra un aumento nei livelli di disruption del 200% dal 2017 al 2022. I cambiamenti strutturali "always on" sono la norma. Infatti, anche in previsione di una recessione nel 2023, una recente analisi di Accenture ha rivelato che il 75% dei dirigenti afferma che il ritmo di reinvenzione delle loro organizzazioni accelererà.

M&A è considerata una risorsa per la crescita inorganica e, più di recente, è diventata una parte essenziale delle strategie di reinvenzione. Su 11 aree funzionali valutate nell'analisi, le funzioni di strategia e M&A sono state individuate dai dirigenti tra le prime tre fondamentali che stanno reinventando in modo sostanziale.

I maggiori investitori capiscono il potere di "lasciare andare per crescere"

I leader aziendali possono reimmaginare il ruolo dei disinvestimenti come componente essenziale delle reinvenzioni e strategie di crescita. La motivazione convenzionale per il disinvestimento era "lasciare andare per buttare", in altre parole, eliminare le parti dell'azienda che non funzionano bene. Storicamente, le aziende hanno utilizzato i disinvestimenti come risorsa per monetizzare le attività o quelle che hanno un diverso profilo di investitori.

Ora i leader aziendali si focalizzano sulle sinergie naturali rispetto alla diversificazione del portafoglio, cercando di disinvestire le attività non essenziali o le unità di business che non aggiungono più valore ai shareholder, oltre a liberare capitale per iniziative strategiche e concentrare il management sui KPI critici. Sebbene il disinvestimento è stato sottoutilizzato, la situazione sta cambiando, in quanto i leader valutano sempre di più il valore del loro portafoglio totale.

I divestors leader capiscono il potere di lasciar perdere per crescere: dal 2016 al 2020, le aziende che hanno disinvestito hanno registrato un TSR (Total Shareholder Return) medio a due anni superiore a quello del S&P 500 di quasi tre volte rispetto alle aziende che hanno effettuato solo acquisizioni nello stesso periodo.

Cosa fanno i divestors seriali

L'analisi di Accenture sull'attività di disinvestimento dal 2016 al 2020 ha rivelato inoltre: vincono le aziende che riescono a seguire la ricetta equilibrata di disinvestimento "seriale". Delle oltre 1.300 operazioni di disinvestimento analizzate dal 2016 al 2020, la grande maggioranza (77%) è stata eseguita da aziende che hanno chiuso una sola operazione in quel periodo con un rendimento medio di quasi il 20%. Al contrario, le aziende che hanno chiuso più di cinque operazioni nello stesso periodo hanno avuto un rendimento medio di appena l'1%.

Il 21% delle transazioni, da parte di società che hanno chiuso tra due e quattro operazioni nello stesso periodo, ha registrato un rendimento medio del 25,1%.

Per quanto riguarda il deal size le aziende che hanno effettuato operazioni di disinvestimento tra i 500 milioni e il miliardo di dollari - il 17% delle transazioni totali del periodo - hanno registrato TSR significativamente più elevati rispetto alle operazioni più piccole o più grandi.

Fare l'operazione non significa "portarla a termine"

Una cessione non è una fusione inversa. In una fusione, l'80% del lavoro si conclude dopo la chiusura. Nei disinvestimenti è il contrario. Avvocati, contabili e banchieri si dedicano la maggior parte del tempo al flusso della transazione per "concludere l'affare". Questa attenzione sproporzionata va a scapito di ciò che dovrebbe essere investito con i disinvestimenti e che rappresenta il vero valore: il flusso operativo.

Sebbene sia importante gestire la transazione, il valore complessivo - e il TSR - si massimizza con la separazione delle operazioni. Ciò significa impiegare alcuni fattori di successo per ottenere una separazione efficace e un day one senza interruzioni sia per la nuova entità che per l'azienda rimanente. Senza questi fattori di successo, le cose possono precipitare rapidamente. Un disinvestimento fallito, ritardato o inefficace può provocare effetti a cascata che si ripercuotono sul TSR.

Quattro segreti per trarre valore dai disinvestimenti

1. I servizi condivisi accelerano il controllo dei costi non recuperabili.

I servizi condivisi svolgono un ruolo chiave nei disinvestimenti. La collaborazione con un fornitore esperto di outsourcing end-to-end può garantire velocità e valore, oltre a mitigare le sfide tipiche della separazione, come gli accordi di servizi transitori (TSA).

2. La trasparenza vince sull'ambiguità.

A differenza delle fusioni, l'ambiguità nelle separazioni è molto più evidente, dovuta alla varietà di risultati possibili. In particolare, le separazioni possono essere sconvolgenti per i dipendenti con un impatto negativo sulla motivazione. Per questo motivo alle aziende serve una strategia di gestione del cambiamento solida e trasparente, che contribuisca a fare chiarezza per tutte le parti interessate, in particolare per dipendenti e clienti legati all'unità aziendale ceduta.

3. La tecnologia favorisce la rapidità del valore.

Un disinvestimento può essere un volano per un avanzamento tecnologico, per valutare migrazioni di sistemi più ampie e rafforzare la trasformazione aziendale complessiva di un'azienda - e comunque fornire un valore significativo agli azionisti. Una separazione rapida offre un valore significativo, per cui i venditori vorranno sistemare le proprie risorse informatiche prima del Day One. Ciò significa concentrarsi sulla velocità e sicurezza, convertite nelle principali decisioni IT.

4. La strategia del brand deve essere una priorità parallela.

Il disinvestimento consente alle aziende di reimmaginare il proprio brand. Il fallimento di una strategia di brand può creare un disallineamento sulla percezione del brand e complicare la separazione. È essenziale determinare cosa susciterà con i principali stakeholder, identificare la chiave di volta del brand e riposizionarlo verso il suo nuovo scopo. Una strategia di marchio completa può creare le basi per una crescita a lungo termine.

Non si deve sprecare un accordo

Il disinvestimento fatto bene non è solo una tattica per ridurre le parti dell'azienda con bassa performance, ma una potente risorsa per la crescita. In definitiva, i leader devono avere in mente tre condizioni fondamentali:

• Trascendere la transazione. Concentrarsi sull'ottimizzazione del flusso operativo invece di soffermarsi sui dettagli del flusso transazionale. Prestare attenzione a questi elementi operativi in modo precoce consentirà una cessione di successo.

• Utilizzare capacità, competenze, tecnologia, dati e talenti idonei per accelerare la chiusura. Tenete presente che il disinvestimento è un'opportunità per creare un valore aggiuntivo trasformando la società madre. Durante il processo, farsi assistere dai servizi di terzi per ridurre al minimo i TSA e contenere i costi non recuperabili.

• Imparare dai leader. I "divestors seriali" hanno ottenuto maggiori profitti dalle transazioni non solo effettuando piccoli disinvestimenti, ma concentrandosi su operazioni di dimensioni gestibili che rendono la transazione conveniente per l'azienda.